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Foto: Diego Figone

Come sopravvivere al cambio generale che sta accadendo nel modello di business del giornalismo? Ora che i contributi di lettori, visitatori e pubblicitari diminuiscono sensibilmente cosa possono fare i giornali per cambiare le proprie modalità e generare prodotti che permettano entrate? Che le testate non vendano solo edizioni cartacee succede da molto tempo: dagli ormai antichi inserti come i vocabolari ai nuovi contenuti digitali come una app o una newsletter, vediamo una sempre maggiore trasformazione di ciò che una volta era semplicemente definito come prodotto editoriale. Queste domande sono state l’oggetto di un panel del Festival Internazionale del Giornalismo di Perugia.

“Quando facevo la business reporter,  per capire se funzionassero chiedevo sempre alle start-up: ‘chi sono i vostri clienti?’ – ha esordito Celeste la Compte, responsabile dello sviluppo commerciale di ProPublica – ma credo che questa domanda sia stata troppo a lungo ignorata dal nostro settore”. Anche perché esistono contenuti, secondo la moderatrice, che possono venire esclusivamente dalla redazione, creando qualcosa di specifico che può essere venduto al pubblico.

“Nella prospettiva di un ente pubblico americano – interviene Madhulika Sikka, ex Mic e NPR – creare prodotti significa creare qualcosa su cui si possa monetizzare”. Il settore pubblico americano presenta molte difficoltà: il finanziamento non è basato su una licenza che tutti pagano come il canone italiano ma su borse governative, supporto filantropico e underwriting (una sorta di pubblicità con regole diverse). Una volta NPR faceva prodotti come cd tematici mentre ora ci sono nuove realtà come i podcast. Un esempio virtuoso sono le app del canale americano come NPR1, una sorta di Netflix per la radio che permette di ascoltare i programmi preferiti in base alla localizzazione all’interno degli USA e alle abitudini dell’ascoltatore. Il progetto è stato realizzato da ingegneri ma sotto l’input della parte editoriale. In ogni caso nelle redazioni c’è ancora una forte ritrosia a parlare di contenuti che garantiscano un ritorno economico: sembra eticamente dubbio ed è ancora vista come una competenza non dei giornalisti.

Capisce bene il rifiuto da parte dei reporter a collaborare con questi prodotti Tom Standage, vicedirettore dell’Economist, una delle più autorevoli e antiche testate inglesi. Secondo lui – che ha creato Espresso, un’edizione giornaliera del famoso settimanale inglese - c’è una vera e propria muraglia cinese fra contenuto editoriale e contenuto commerciale all’interno della sede del giornale. “Più si è lontani e più è difficile lavorare insieme“, spiega. Poi racconta come Espresso sia nato in quanto startup interna ma che questo non sia un modello replicabile facilmente: la sezione commerciale e quella editoriale devono lavorare insieme per evitare attriti, ma nessuna delle due vuole lavorare insieme, allora bisogna fare dei “buchi” nella muraglia e collaborare.

Diverso è il discorso secondo Erin Millar, giornalista e CEO di Discourse Media, una compagnia indipendente che sviluppa progetti giornalistici. “Una delle cose che lascia liberi di creare la nostra redazione è che non abbiamo la tradizionale separazione stato-chiesa [commerciale vs editoriale ndr]” – spiega – iniziamo da zero ogni volta”. Discourse Media ha molte di quelle caratteristiche che fanno sembrare possibile la creazione di contenuti originali dal punto di vista editoriale: creata da otto giornalisti canadesi, focalizzata al guadagno, capace di costituire entrate creando vari tipi di prodotti poi venduti ai terzi. Un esempio è il Doable City Reader, uno strumento per permettere ai politici locali di alcune città americane di risolvere i problemi legati all’urbanistica. In genere i progetti di Discourse Media sono open data, replicabili e costituiscono modelli vendibili a terzi.

“Il problema è che la maggior parte delle persone non sono coinvolte nella fase di sviluppo dei prodotti” dice Aron Pilhofer del Guardian, riferendosi alla sua esperienza passata come responsabile al New York Times. Racconta come avere un gruppo di persone focalizzate sul prodotto sia una cosa nuova e come essere responsabile del prodotto in un’azienda editoriale sia totalmente diverso da esserlo in qualsiasi altra area. Di solito un product manager di un’impresa tecnologica ha il controllo sul prodotto e sui profitti ma questo nei giornali non succede e non si arriverà mai a quell’autorità. Pilhofer conclude: “Al massimo sarai il tessuto connettivo tra l’editoriale e il commerciale ma in ogni caso questo cambierà molto in fretta”.